原標(biāo)題：愛國(guó)者裁員調(diào)整架構(gòu)求生 近30名員工相繼離職
位于北京中關(guān)村廣場(chǎng)的理想國(guó)際大廈依舊挺拔矗立，樓體上方“愛國(guó)者”和“新浪”兩個(gè)碩大字牌各占一邊，醒目程度不相上下。
只是接近度僅限于此。而今的新浪早已成為國(guó)內(nèi)科技互聯(lián)網(wǎng)界的一面旗幟，是掘金納斯達(dá)克中概股中的佼佼者。而早于新浪5年成立的愛國(guó)者數(shù)碼科技有限公司(下稱“愛國(guó)者”)，卻在經(jīng)歷了傳統(tǒng)數(shù)碼的短暫輝煌之后，至今仍在苦苦找尋突圍路徑。
事實(shí)上，這家被創(chuàng)始人兼現(xiàn)任董事長(zhǎng)馮軍譽(yù)為“民族數(shù)碼制造業(yè)一面旗幟”的公司正身陷泥濘。從今年3月份開始，伴隨著新任總裁的空降，愛國(guó)者內(nèi)部一場(chǎng)涉及多個(gè)部門的裁員正式開始，其中僅支持部門就有近30名員工相繼離職。與此同時(shí)，一系列公司架構(gòu)的調(diào)整同步展開。
對(duì)于愛國(guó)者來說，類似的“動(dòng)蕩”并不陌生。從2009年開始，伴隨著中高層的頻繁更迭交替，這樣的架構(gòu)調(diào)整和改革反反復(fù)復(fù)。每位新任掌舵者都期待能夠?qū)ふ业綆椭@家老牌數(shù)碼產(chǎn)品制造企業(yè)再度崛起的良藥。
然而，對(duì)于一個(gè)已經(jīng)走過20年歷程、擁有成型的管理做派和公司文化、繼而依賴慣性前驅(qū)的企業(yè)來說，這樣的嘗試注定將充滿不易。
新官“三把火”
從2013年3月份開始，愛國(guó)者多個(gè)支持部門員工相繼接到中止勞動(dòng)合同的通知，裁員范圍涉及審計(jì)部、企劃部、法務(wù)部、商務(wù)部、人力資源部等多個(gè)部門。
以法務(wù)部為例，其原有編制為9人，而有8人被裁掉，企劃部則由原先的6人削減為5人，以上支持部門裁員總數(shù)達(dá)到30余人。調(diào)整后的剩余人員被安排進(jìn)入一個(gè)統(tǒng)一的大支持部門。
此外，業(yè)務(wù)部門方面也進(jìn)行了不小的調(diào)整。以前愛國(guó)者的核心產(chǎn)品都是事業(yè)部制，如數(shù)碼相機(jī)事業(yè)部、音響事業(yè)部、數(shù)碼相框事業(yè)部等，而目前在新的業(yè)務(wù)框架下，則是建立全國(guó)性的大產(chǎn)品中心。產(chǎn)品中心下屬幾個(gè)業(yè)務(wù)小組，負(fù)責(zé)跟產(chǎn)品有關(guān)的所有工作。
4月26日，在理想國(guó)際大廈11層，愛國(guó)者數(shù)碼科技有限公司總裁李銀修在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)專訪時(shí)證實(shí)了裁員消息。他解釋稱：“裁員其實(shí)是一種誤會(huì)，我們現(xiàn)在進(jìn)行的是架構(gòu)調(diào)整。”很顯然，這位今年年初走馬上任的新總裁盡管已經(jīng)燒起了“三把火”，但并不希望產(chǎn)生太過激烈的反彈效果。
李銀修稱，現(xiàn)在調(diào)整后的愛國(guó)者劃分為三大中心，即產(chǎn)品中心、客服中心、法務(wù)中心，此外，還包括其他支持體系，如財(cái)務(wù)人力資源辦公室等。而在業(yè)務(wù)體系方面，則包括大客戶部、渠道事業(yè)部、電商事業(yè)部、國(guó)際事業(yè)部4個(gè)。他解釋，調(diào)整的目的在于減少內(nèi)耗、提高效率，因?yàn)?ldquo;目前愛國(guó)者的內(nèi)耗成本太高，如果一天就出了問題，肯定是被自己拖死了”，相比之下，新的架構(gòu)則能夠非常快速地響應(yīng)市場(chǎng)和客戶。
以產(chǎn)品中心為例，原來愛國(guó)者事業(yè)部林立，每個(gè)事業(yè)部像一個(gè)小王國(guó)，這帶來的最大的問題是內(nèi)耗大、流程復(fù)雜，所有支持的相關(guān)體系必須要多，效率因此降低。此外資源也沒有得到最優(yōu)化利用，出現(xiàn)了很多重復(fù)性的工作和職能。李銀修稱，“說得直白些，原來5個(gè)事業(yè)部可能需要5個(gè)商業(yè)體系去支持，但現(xiàn)在調(diào)整以后，一個(gè)商務(wù)體系，甚至或者兩個(gè)人就夠了。”
李銀修通過這些調(diào)整希望使得愛國(guó)者公司架構(gòu)變得簡(jiǎn)單，“本部門能做完的事情不要跨部門，本崗位能做的事情不要跨崗位。”
李銀修原任三榮電梯總裁，2013年初被愛國(guó)者董事長(zhǎng)馮軍空降至愛國(guó)者。他稱在自己正式加盟愛國(guó)者之前，“曾和老馮溝通過很多次”，老馮“相對(duì)直率”地表示對(duì)于愛國(guó)者現(xiàn)在也有了很深的反思，無論是管理上和戰(zhàn)略方向上。
“愛國(guó)者現(xiàn)在一方面需要戰(zhàn)略方向和定位的調(diào)整，如果連方向都回答不清楚，企業(yè)就很容易走彎路。另一個(gè)就是執(zhí)行層面的調(diào)整。”李銀修稱自己目前做的正是執(zhí)行層面的調(diào)整，而前一方面的調(diào)整則“需要和董事會(huì)請(qǐng)示”。
李銀修不是第一個(gè)夢(mèng)想將愛國(guó)者拉出泥濘的職業(yè)經(jīng)理人。一位在愛國(guó)者供職超過3年的被解聘員工對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)稱，近幾年來隨著公司中層和高層的頻繁更迭，類似的調(diào)整已反復(fù)多次。
最近的一次即發(fā)生在2010年。當(dāng)時(shí)被馮請(qǐng)來的原三星[微博]高管曲敬東[微博]上任之后便啟動(dòng)了一系列大手筆的改革，主要內(nèi)容就是將事業(yè)部改革為區(qū)域平臺(tái)制，削弱事業(yè)部的權(quán)限。
在上述離職員工看來，曲的改革是按照職能劃分，而李銀修則是按照做企業(yè)流程劃分，但二人訴求殊途同歸。不幸的是，這場(chǎng)一度被寄予厚望的改革最終伴隨著在2011年底的曲的黯然離職無疾而終。“馮曲婚變”當(dāng)時(shí)一度被外界熱議。在業(yè)內(nèi)看來，曲意圖在一個(gè)家長(zhǎng)式管理的企業(yè)當(dāng)中推行現(xiàn)代企業(yè)管理的嘗試遭受挫折也算意料之中。“馮是一個(gè)極其自我的人，他和誰都有一段蜜月期，但都過去很快。”該員工稱。
身陷泥濘
如果你是80后，在那個(gè)MP3盛行的年代，你一定聽說過“月光寶盒”。
愛國(guó)者曾一手締造了這個(gè)神話。事實(shí)上，在愛國(guó)者成立的最初的十年里，其發(fā)展勢(shì)頭一直不錯(cuò)。
馮軍從鍵盤和機(jī)箱銷售起家，隨后涉足U盤、外置硬盤制造等領(lǐng)域。2002年，愛國(guó)者開始生產(chǎn)MP3，正是依靠這款名為“月光寶盒”的MP3將愛國(guó)者推上了巔峰。
和當(dāng)時(shí)大多數(shù)需要線和驅(qū)動(dòng)的MP3相比，“月光寶盒”可以直接插在電腦上使用，且其推出正值《大話西游》流行，于是很快在年輕人中打開了市場(chǎng)。數(shù)據(jù)顯示，在上市8個(gè)月后，這款MP3就超越了三星，成為了行業(yè)第一名。
即便是進(jìn)入本世紀(jì)初，愛國(guó)者的移動(dòng)存儲(chǔ)產(chǎn)品也一度連續(xù)10年市場(chǎng)占有率排名第一，顯示設(shè)備和其他外設(shè)產(chǎn)品穩(wěn)居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一集團(tuán)，MP3更是連續(xù)保持了3年的銷量領(lǐng)先。
